原标题：痛惜！一代“宗”师在最后时刻

摄影：邓攀

2007年，宗馥莉成为宏胜饮料集团的总裁，这家企业最初为娃哈哈生产部分饮料。2018年，宗馥莉回归娃哈哈，担任娃哈哈集团品牌公关部部长。2020年中，她又被任命为娃哈哈集团的销售公司副总。2021年12月起，宗馥莉正式担任娃哈哈集团副董事长兼总经理。

宗庆后多次对宗馥莉表现出满意的态度，在接受《中国企业家》专访时，他曾评价宗馥莉在宏胜的管理成效，“现在她（宏胜）的利润率比我（娃哈哈）还高”。

宗庆后在一档访谈节目中谈起宗馥莉也表示，

娃哈哈有1/3的企业由宗馥莉管理，对宗馥莉在娃哈哈集团的表现可以打90分。

两代人阅历、教育背景、成长经历截然不同，差异颇为明显。不过在近20年的接班历程中，两人在企业方面的认知也开始趋同。

宗庆后生于解放前，少时下乡，在农村一待就是15年。此后赶上了改革开放的浪潮，白手起家。在人情社会中办企业，宗庆后则长期保持着大家长式的管理风格。宗馥莉接受西式教育，崇尚制度力量。

宗庆后奉行“家文化”。

“家文化”在娃哈哈的发展中起到了重要作用。武汉京魁科技有限公司董事长肖竹青曾于2000年加入娃哈哈集团，他透露，在“达娃之争”中，达能曾通过猎头公司千方百计挖角娃哈哈的人，但“一个都没有挖动”。

“宗庆后人情味很浓。员工个人利益与娃哈哈公司利益深度捆绑。”肖竹青曾说，娃哈哈旗下有由省区经理直接入股成立的子公司。此外，在日常经营中，大家长式的管理风格下，“娃哈哈的效率特别高，因为公司重大事情都是宗总亲自决定。”

尽管有制度，但有时流程似乎并不那么严格。印雄飞曾以审批流程为例，“公司有制度，但有些人会越过制度直接找老板（宗庆后）审批。”

宗馥莉更讲究制度化和系统化。宗馥莉曾向《中国企业家》承认，宏胜的利润率比娃哈哈要高。她透露，宏胜通过运用数字化的系统和工具，优化了订单管理，也降低了运费成本。

不过，随着企业规模的增长，宗庆后对家文化的内涵进行了升级。他说：“光是‘家文化’，也会造成‘大锅饭’。既要有‘家文化’，同时还要有严格的管理。实际上就是激励机制跟竞争机制相结合的一种形式。”

此外，宗庆后在“达娃之争”中“吃了不懂资本运作的亏”，很长时间对资本避而远之，近年却对娃哈哈上市一事松口。

他曾质疑电商模式有问题，但近年却大举进军电商，还斥重资打造电商大厦。对于宗馥莉在娃哈哈进行的一系列“年轻的玩法”，宗庆后也放手支持。

尽管宗庆后多次公开表达对宗馥莉的满意，但他仍不能完全放手。“我也想退居二线，但退休是不可能的。”2021年2月，宗庆后说。

但他已经在给自己减负。2019年左右，娃哈哈在内部晋升了三位副总经理，帮宗庆后分担部分工作。给自己减负后，宗庆后则关注销售业务。

宗庆后最主要的精力，则放在娃哈哈的管理制度改革和流程改造上。“我现在要求每个员工自己管自己，要做什么事情，什么事情该做，什么事情不该做。国家有依法治国，工厂是按照制度治厂，这样任何人领导（企业）都没有问题。”宗庆后彼时透露。

他预计，娃哈哈通过改革实现这种理想状态，可能还要三五年，“以前的一些习惯，在大家脑海里根深蒂固了”。

另一方面，宗馥莉除了独立掌管宏胜外，在娃哈哈内部陆续负责了品牌和销售业务，这些都意味着她在娃哈哈扮演的角色越来越重。

如今，随着宗庆后逝世，“接班”成为宗馥莉必须面对的课题，她将背负父亲给予的使命，带领娃哈哈负重前行。

参考资料：

《宗庆后与宗馥莉父女档：娃哈哈“传宗”｜封面故事》，中国企业家杂志

《宗庆后走了，留下6个背影》，浙江日报社

文｜《中国企业家》记者 胡楠楠张文静

编辑｜米娜

头图摄影｜邓攀